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人力资源的类别及其管理模式
2009-7-7 发布
     组织在进行吸引、留住和激励人力资源管理实践时,不可能面面俱到,投入过多的资源留住所有的人,而应根据人力资源的类别,有针对、分类别地进行;否则,组织花费过多的资源在次要的人力资源身上,只会浪费组织的资源,增加成本费用;同时削弱组织对关键人才的吸引力,无法留住关键人才,从而最终影响组织的竞争优势。故此,组织应对内部的人力资源进行分类,针对不同类别的人力资源制定不定的管理政策,方能进行有效的激励,尽可能保持和发挥组织的竞争优势。

根据人力资源所掌握的技能的特性及其对组织的价值,可将组织中的人力资源作出如下分类:

A类:核心类人力资源

特点:掌握稀组织必须的稀缺性的技能,对组织具有高价值。

一个组织中的高层管理人员,关键的技术研发人员等,均属于此类人员。由于掌握特殊的知识和技能,此类人力资源对于保持和提升组织的竞争优势具有决定性的影响。对于此类人力资源,组织必须花最大努力去吸引、留住并激发其工作热情。在具体的人力资源管理模式中,组织应在以下方面加以考虑:1、 在日常管理方式中,提供充分的尊重,认可其个性,强调个人参与;强调个人的创新和发挥;2、 在工作设计中,以授权为主,提供足够的资源以便于其开展工作;3、 在招募中,更为关注内部的培训和提升;4、 在开发中,主要着重在职培训,提供人才梯队及接任计划;5、 在绩效管理过程中,强调目标的设置及实现;6、 在薪酬政策中,对此类人力资源应实行高薪高福利政策,在薪酬中强调外部公平性,为知识、经验、资历付薪;对此类人力资源进行长远的薪酬激励。

B类:通用类人力资源

特点:具有直接与核心能力相关的高价值,掌握普通的知识和技能。

组织中的中层管理人员即属于此类人员。对于此类人力资源,在人力资源管理过程中,组织应在以下方面加以考虑:1、 在工作设计中,应进行清晰的职责定义,并进行适度的授权;2、 在日常作业中,应强调对规章和流程的遵守;强调信息的分享;3、 在绩效管理过程中,关注业绩的达成;4、 在薪酬设计中,强调外部公平性与内部公平性的统一;

C类:辅助类人力资源

特点:对组织的价值贡献度低,工作过程中所需的技术或技能要求亦低。

公司中的保安人员、清洁人员等后勤类低端职位即属于此类。对于此类人力资源,在人力资源管理过程中,组织应在以下方面加以考虑:1、 此类岗位主要以操作性为主,对其日常管理需强调监督;2、 在工作过程中强调遵守纪律,服从流程,要求彻实的执行,而不须过多的自主创新;3、 在此类岗位的工作设计中应进行准确定义,并界定其职责范围;4、 对此类人力资源进行招聘规划时,可考虑进行适当的外包;5、 在绩效管理中,强调对标准的执行和遵从;6、 在薪酬管理中,根据工作量的多少,考虑按工作时间或工作任务的多少付薪;7、 在培训设计中,主要关注技能的培训。

D、独特类人力资源

特点:与公司的核心价值相关度较低,但其工作岗位所需的技能要求较高。

一般公司内部的网络管理人员,即属此类。对于此类人力资源,在人力资源管理过程中,组织应在以下方面加以考虑:1、 在工作设计中,应给予充分的授权;2、 强调团队的合作和协调;3、 在培训与开发过程中,关注与组织目标的关联度;4、 在绩效管理中,强调对结果的考核;5、 在薪酬管理中,强调以团队为基础的激励方式,为专业知识付薪。

来源:中人网
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